新零售的本质不是零售是什么?

品类杀手的核心是什么?
谷承文认为,品类杀手的第一核心是性价比,这是永恒的消费价值观。即便是今天流行的「消费升级」概念,也是让用户用同样的价格能购买更高品质的商品,或者以2倍的价格购买到5倍甚至10倍品质的商品,其本质就是性价比。如果非要说有例外,那就是奢侈品,这不在我们今天讨论的范畴以内。
新零售的概念可能很新颖,模式可能很独特,但在我看来,新零售的本质还是零售,而零售就需要持续的优化效率与提升用户体验,且永远都要不断地演进,不断地自我革新,极具魅力又充满挑战。
如何成为新零售创业大潮的独角兽,很难有简单标准的答案。但如果我们回看「品类杀手」从诞生到辉煌,到在巨大的市场挑战中不断调整的几十年历史,相信能给大家一些启发。这是想和大家分享《品类杀手》的初衷,当然也结合了很多我自己的心得和体会。
「零售创新」是过去模式的演绎和重复
很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新,其实不然,在美国几百年的零售历史里面,这些模式已经演绎了很多次。
比如说自助服务。现在火得不得了的无人便利店也并不是什么新鲜概念。1921年,金伯利推出卫生棉条产品时,就开始尝试自助式购买。因为女性比较害羞,不太希望别人看到我在挑棉条,所以在这个品类的购买场景中,无人售货的体验要更好一些。
另外,在上世纪90年代,有非常多的公司尝试自助结算体系,但是当时没有推广下去的原因是技术不够成熟。一方面成本高昂,每一台机器要8万美金,另一方面,它的出错率很高,且容易发生偷盗等问题。最终自助结算系统变成了一个「锦上添花」的解决方案,主要用途是在圣诞等购物狂欢节作为补充的结算工具。
还有现在大热的消费金融。Circuit City在03年时,其信用卡收入就占了总利润的100%(后卖给第一银行);西尔斯,其信用卡收入则占总利润54%(后出售给了花旗银行)。延展开去可以思考一个问题,是否专业的金融机构才能拥有更低的资金成本和更强的风控能力?
包括零售渠道的自有品牌产品。今天,自有品牌产品是所有渠道型电商BP中未来战略方向的标配,而实际上,线下的零售巨头们早已验证这一模式的可行性。如西尔斯的自主品牌Allstate(轮胎及汽车保险品牌)销售额超过其零售业务;美国超市渠道自有品牌销量占比20%,英国则为45%左右,德国这一数据可能更高。
所以我认为,今天很多所谓的商业模式的创新,包括微商等等,其实也并不是真的创新,之前在线下已经有多次验证,只是现在搬到了线上而已,本质是没有变的。
零售的变和不变
今天的「新零售」和以前的零售有什么不同?或许从零售的变迁来看会更有启发。
今年以来,熊猫资本也在看无人便利、无人box等项目,讨论过这是否进一步满足了用户「极度便利、极度懒」的人性需求。同时我们会发现一个有趣的现象,比如北京的连锁便利店没有上海发达,有人解释说,北京因为交通原因,只能做半条街的生意。
实际上,零售和消费文化与城市化进程、品味、本地文化都有着休戚相关的联系。
零售的变迁首先围绕着消费者人流的变迁。比如城市的生态,交通网络的建设,甚至交通工具的普及,这些因素决定着消费半径是3公里还是30公里,甚至更大。其次,经济的发展、消费文化与品位、人口结构与社会分工等,都是推动零售变迁的重要因素。
不变的东西有哪些?我认为有三点:第一,要为用户创造价值;第二,你要跟当时的环境结合,正好在势能上;第三点,为产业链上下游创造价值,各方共赢。
1.为用户提供价值
在零售领域,消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验,这是永恒的「消费需求」,而这背后则意味着效率的持续优化。
2.顺势而为
所有大成的公司都需要一点「天时地利人和」。简单来说,公司要站在一个正确的势能上。
3.为产业链上下游创造价值
还有一个不变的逻辑,你的存在一定是为整个产业链的上下游创造价值。比如说曾经很火的比价网站,站在用户的角度是没有问题的,用户都想要最便宜的东西,但是站在供应链的角度,它会损害商家的利益。最终这些比价网站没有一家能大成。
4.品类杀手的游戏叫做「效率」
整个零售的发展,是一部血腥的兼并收购史。我们看到过往的那些百货公司多如牛毛,不断迭代,不断地有公司死去,不断地有新公司出现。
而这场游戏的名字叫作效率。
效率其实来自于两个方面,一是规模效应,规模效应主要体现在上游价格的谈判,以及运营效率上(规模对运营成本的摊销);二是其科技软实力,比如说沃尔玛的库存跟踪系统以及它的定价系统都远远领先于其他公司。
5.成为品类杀手与随后的挑战
如果说零售渠道有四个核心要素:性价比、品类丰富、便利、体验好,不同的渠道品类则会在这四个要素中进行组合,往往会以某一点或者两点作为核心,但在其他的要素上打折扣。
比如说便利店,便利店显然不满足低价、种类多,体验也不够好,但是突出了便利这一核心特点。
6.品类杀手的生存技能
渠道难以溢价,这是品类杀手如今痛苦挣扎的原因。它们会遇到规模优势更明显,选择更丰富的综合零售巨头如沃尔玛、亚马逊的竞争。如何能生存并更好的发展,看起来只有两条可行的路:
第一点就是做线下,比如说宠物品类杀手,推出宠物喂养咨询、洗浴中心、医疗服务等;玩具品类杀手,推出儿童夏令营、线下比赛等。这类体验是极难标准化的,也是线上平台难以简单复制的。
第二点就是货品的差异化。而货品差异化有两种方式,一种方式是自己去推出自有品牌,第二种是跟上游品牌合作推出自己渠道专卖的品牌。如Petsmart公司,其近10000种产品中,只有40种与沃尔玛重复,其余均来自独家合作or自主品牌。
返回
 
淘宝客app
QQ在线咨询
售前咨询热线
13261235789
售后咨询热线
13261235789